Unternehmensberatung allgemein

Alles schliessen  |  Alles öffnen
Strategie- / Organisations-Entwicklung 
  • Die Entwicklung einer erfolgversprechenden Strategie – aufbauend auf der Unternehmensvision oder einer Marketing-Idee – ist Hauptaufgabe des modernen Managements. Die für die Umsetzung der ausformulierten Strategie definierten Mittel (Geld und Manpower) müssen zielorientiert eingesetzt werden. Die strategiekonforme Organisations-Entwicklung geht Hand in Hand, wird aber häufig vernachlässigt. Insbesondere der Moment, in dem die Strategie in entsprechende Organisationsmodelle gegossen wird, ist extrem sensibel weil immer Menschen persönlich betroffen sind.
  • Strategie- und Organisations-Entwicklungsprozesse sind keine langwierigen Diskussionsrunden. Sie bestehen auch nicht aus von der Unternehmensleitung vorformulierten Schriftstücken und Broschüren. Die gut getimte Einbindung aller an der folgenden Umsetzung beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter ist wesentliche Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg. Strukturierte Vorgangsweise, straff moderierte Workshops und Arbeitsgruppen – begleitet durch einen erfahrenen Partner – bedeuten zwar intensive Arbeit, führen aber zügig und sicher zum Ziel.
  • Genauso wichtig wie die Entwicklung einer neuen Strategie ist der regelmäßige (mindestens zweijährige) Strategie-Check. Dabei werden die Rahmenbedingungen und Annahmen, die zur Strategieformulierung geführt haben systematisch auf deren weitere Gültigkeit geprüft. Notwendige Handlungsfelder werden herausgearbeitet und inhaltlich weiterentwickelt oder neu erarbeitet.
  • Besonders entscheidend für den Erfolg in der Umsetzung ist der sensibel auf die individuellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens ausgerichtete Einführungsvorgang. Das Kommunikationskonzept ist wesentlich dafür verantwortlich, daß die geplanten Maßnahmen auch positiv „auf den Weg“ gebracht werden. Ebenso ist unumgänglich, die entwickelte Strategie im Rahmen eines professionellen Zielvereinbarungsprozesses mit den  notwendigen Elementen moderner Personalentwicklung zu verknüpfen und damit messbar zu machen.
Vertrieb & Marketing
  • Die direkte Marktbearbeitung über Vertriebsstrukturen und – mitarbeiter sowie durch geeignete Marketingmaßnahmen bildet die „Nahtstelle“ zwischen Unternehmen, Produkt und Kunden. Sich ständig ändernde Rahmen- und Marktbedingungen, Konzentrationsprozesse, veränderte Kundengewohnheiten und neue Mitarbeitergenerationen verlangen neue Wege zum Erfolg. Das Kommunikationsumfeld mit seiner enormen Flut an Informationen macht notwendig, immer präzisere (und damit persönlichere) Methoden des „face-to-face-Marketings“ zu entwickeln. In fast allen Bereichen liegt der Schlüssel zum Erfolg damit im Bereich höchstpersönlichen „Key-Account-Management“.
  • Dafür ist – neben einer veränderten Vertriebsstruktur – auch ein anderer „Verkäufertyp“ notwendig. Die Funktion „Kundenakquisition & Verkaufsabschluss“ ist immer öfter von der Funktion „Kundenbetreuung & Abwicklung des täglichen Business“ zu trennen. Damit werden – je nach Zeitpunkt innerhalb des Vertriebsprozesses – andere Persönlichkeiten mit anderen Fähigkeiten und Kompetenzen gefordert.
  • Key-Account-Management ist immer eine Folge von Veränderungen der Kundenstruktur durch Konzentrationsprozesse am Markt. Das bedeutet, daß häufig langjährige erfolgreiche Vertriebsstrukturen mit ihren herkömmlichen Werkzeugen plötzlich vor neuen Herausforderungen stehen. Die dann notwendige Analyse der bestehenden Methoden und Mannschaften, die Weiterentwicklung hin zur „Key-Account-Tauglichkeit“ und gegebenenfalls das Rekrutieren neuer Marktkräfte ist ein anspruchsvoller Vorgang bei dem temporäre externe Begleitung zielführend ist.
  • Entsprechend der notwendigen punktgenauen Kundenansprache und –betreuung sind auch im Marketing neue Wege notwendig. Klassische Image- und Streuwerbung ist wirkungslos geworden. Ziel muß es sein durch geeignete Mittel die Kommunikationszeit mit dem (Ziel-)Kunden möglichst zu intensivieren und exklusiv zu gestalten. Dazu besonders geeignet sind Maßnahmen aus dem Bereich „Eventmarketing“. Dieser Bereich hat sich – vorausgesetzt kreativ und professionell gemacht – rasch als perfektes „Mittel zum Zweck“ herauskristallisiert. Insbesondere Veranstaltungen, die in leicht verdaulichen Portionen Schulung (= Information) mit Unterhaltung (= Entertainment)  verbinden, haben unter dem Begriff „Infotainment-Events“ positive Ergebnisse gebracht und wesentlich zur Neukunden-Gewinnung und Kundenbindung beigetragen. Die Entwicklung einer entsprechenden Marketing-Strategie ist daher ein wichtiger und lohnender Schritt.
Change Management
  • Veränderungen – positive Innovationen genauso wie krisenbedingt notwendige Maßnahmen – sind kritische und besonders sensible Phasen im Unternehmensalltag. Wirtschaftliche Zwänge machen Entscheidungen notwendig, die für den einzelnen Mitarbeiter, aber auch  jede Führungskraft immer das Verlassen des vertrauten Terrains bedeuten. Die Gestaltung dieses Prozesses findet meist unter starkem wirtschaftlichen und zeitlichen Druck statt. Dementsprechend überhastet werden oft wichtige Entscheidungen getroffen und umgesetzt. Auf den wichtigsten Punkt – die Einbindung der handelnden Personen – wird häufig wenig Augenmerk gelegt. Dabei wird die notwendig gewordene Veränderung nur gut und rasch umgesetzt werden können wenn alle mit an Bord sind. Vorhandene Netzwerke und interne Seilschaften können in diesem Moment förderlich aber auch sehr hinderlich sein. Die professionelle externe Begleitung durch einen erfahrenen Partner dient in allen Projektabschnitten als Sparringpartner, öffnet den Blickwinkel, gibt dem vorhandenen Management mehr Freiraum zur Betreuung der betroffenen Mitarbeiter und erleichtert die tägliche Zusammenarbeit nach der „heißen Phase“ des Veränderungsprozesses.
Nachfolge – Begleitung
  • Im Lebenszyklus eines inhabergeführten Unternehmens ist der Moment des Generationswechsels eine der ansprichsvollsten und herausforderndsten Phasen! Das oftmals vom Firmengründer aufgebaute und natürlich gewachsene Unternehmen muß zukünftig  in seiner ganzheitlichen Komplexität verstanden, geführt und weiterentwickelt  werden.  Um sicherzustellen, daß der Umstieg auch tatsächlich klappt ist  umfassende und professionelle Vorbereitung notwendig. Dieser Prozess erfordert vor allem Zeit. Eine vorausschauende und klar formulierte Nachfolge-Strategie, rechtzeitige Entscheidungen und eine – den betroffenen Personen perfekt angepasste – Vorgangsweise erleichtern diesen nicht nur fachlich sondern vor allem auch emotional anspruchsvollen Schritt. Die Begleitung des neuen Entscheidungsträgers ist oftmals durch – temporär eingesetzte – erfahrene externe Betreuer leichter und zielführender.